關於age與performance

我剛剛在騎車時想通age所代表的意義。對於組織而言，age代表的意義除了OE所說的liability of newness之外，它代表的是learning。
從這個角度來看，age與performance的故事應該是：隨著學習某件事的次數增加（或經驗累積），組織在面對相似的某件事時的應對能力。
這就回到了OE、Evolutionary theory的觀念：當組織aging，會建立routine，但是inertia也會提高。因此，組織會愈來愈會處理某類事務，但是也會拙於應對某類事務。
當環境變化遽烈時，學習的意義不大；當環境變化和緩時，學習會帶來return。

從這個角度來看，經濟學的學習曲線觀念相當接近age。不過，這邊的age的意義更廣：age愈長，代表所經歷多樣事務的可能性愈高。而隨著age的增長，組織可能發展出二種型態：長肉不長腦子、長腦子不長肉。

長肉不長腦子的組織：組織的規模成長得過快，但是卻沒有相應的學習經驗累積。看起來就像是生長激素亂分泌導致的巨人症。快速的進入非相關領域的多角化可以視為是長肉不長腦子的例子。
長腦子不長肉的組織：有豐富的學習經驗，但受限於本身或是外在的限制，而無法將規模拉大。這類的組織最後的下場大概是成為別的組織的養份。

因此，我認為，組織的規模應該是隨著age而平穩的增長。組織在不同時期所經歷的事件，會形成一個獨特的經驗，廠商在事件發生時會用「組織」的方式處理，之後形成一個常態性的單位。如危機處理小組的成立可能是為了因應公司產品品質被媒體踢爆，但是之後卻形成隸屬總經理下面的一個單位。又例如3M，常因為新技術在實驗室中不小心產生，而特別形成一個新的事業單位去應用此技術。

也就是說，經驗愈豐富的組織，例如歷經石油危機、國內政治動盪、全球化、勞工權益意識抬頭…，會讓組織以各種方式因應，其中包括了規模。

至於平穩的增長是什麼？這可以好好的討論。我們知道在同一個時期成立的組織，在特定的產業背景下，會採取不同的成長策略。有的組織是跑百米，有的組織是跑馬拉松，有的組織是跑環台，平穩的增長就是一種配速策略。沒有說那一種配速策略是最佳的。例如，台灣的IC設計業，用跑百米的方式衝刺完上市櫃取得資金並開發第一款產品很重要，之後，才有機會跑馬拉松。但是，對於代工廠商，擴廠與爭取客戶就必需小心的配速，以免空有產能沒有客戶，或是對客戶過度承諾，卻沒有產能。

下一個階段發生的問題在於：即使組織很平穩的成長，但是也很難避免規模與學習能力分散的問題。不同新事業單位的成立，代表學習經驗是由中央放到各單位之中。一但組織面對的問題是威脅全組織的議題時，如何結合各單位的學習經驗就是一大考驗。因此，理論上才會說大型組織難以進行內部協調—尤其是在動盪時期。

所以，總括而言，age與performance從learning的角度來看會比較有意義。過去的經驗會造成組織對於現在所面對問題的處理方式，因而導致結果的差異。